Стратег по Тьюрингу 2. Прохождение теста

Телеграм-канал сериала “Стратег по Тьюрингу”.

— Любите ли вы деловые головоломки так, как люблю их я?

Проиллюстрируем идеи первой части на конкретном материале.

Мы смотрели глазами лидера, теперь посмотрим глазами стратега. Лидеру нужно проверить стратега, а стратег просто делает свою работу: трансформирует проблему в задачу.

Главная мысль: тест Тьюринга для стратегов пройти можно.

Прохождение получилось мозгодробительным. Зато ценители деловых головоломок получат истинное удовольствие. Слона съедают по кусочкам, а головоломку решают этапами. Нас ждет:

  • Знакомство с майндсетом лидера.
  • Четыре слоя погружения в проблему.
  • Базовое и производное решение.
  • Немного “Ответов на вопросы”.
  • И, вуаля, — стратегическое ядро.

Начнем с краткого содержания предыдущей серии.

Семь благородных истин

  1. Стратег по Тьюрингу — эмпирический тест, призванный отделить стратегов от не/стратегов. Тест предназначен для самопроверки и верификации внешних кандидатов. Задача теста: получить бинарный ответ (да/нет) на вопрос “может ли в стратегию кандидат?”
  2. Чтобы отделить стратега от не/стратега, нужно выделить истинно стратегическую функцию. Невозможно верифицировать стратега по (а) наличию/отсутствию престижных hard/soft skills, (б) типу выпускаемой продукции, (в) использованию “стратегического” инструментария. Чтобы отделить стратега от не/стратега нужно ответить на вопрос “Что такого делает стратег чего не делают другие?”.
  3. Стратег не является лидером. Стратег — это рыночная функция. За работу стратегам платят деньги. Деньги стратегам платят лидеры. Функции лидера: (а) сформировать привлекательную картину будущего, (б) привлечь сторонников, (в) достичь значимых результатов. Стратег решает главную проблему лидера.
  4. Работа стратега — способствовать реализации замысла лидера. Не у всех лидеров “мечты сбываются”. Экстремальные события разрушают замысел лидера. Зона хаоса давит на зону порядка. Задача стратега противостоять хаосу, организовать контрнаступление и расширять зону порядка.
  5. Минимально-функциональный стратег преобразует проблемы в задачи, кризисы в проекты, факапы в стартапы. Если вы можете поставить диагноз, найти решение и сделать план — вы имеете право называть себя стратегом.
  6. Процедура теста. Для лидера: (а) погрузить в хаос; (б) предоставить доступ к майндсету; (в) обозначить ресурсную базу. Для стратега: (а) сохранить майндсет, (б) поставить диагноз, предложить решение и вписать его в ресурсную базу.
  7. Стратегический и лидерский функционал различаются. Лидер может быть стратегом, но не факт; стратег может быть лидером, но не обязательно. Лидер и стратег живут в разных мирах. И органично дополняют друг друга. Лидер без стратега — мечтатель. Стратег без лидера — мизерабль.

А теперь прохождение теста.

Майндсет. Знакомство с замыслом

Самое дорогое, что может доверить лидер стратегу — это замысел.

Стратег действует в чужих интересах. Нужно понять замысел лидера. Стратеги, возможно, самые клиентоориентированные люди на свете. Нам мало выдать решение, нам нужен широкий контекст его применения. Для разных лидеров будут разные решения одной проблемы.

Я изучил сайт, провел глубинное интервью и сформировал общее представление о замысле лидера. Не нужно знать всё, достаточно ключей. Виденье, Миссия, Ценности и Цели.

Добавлю, что компания занимается сервис-дизайном. В её арсенале три направления деятельности: Обучение, Проекты и Government. Все направления рассматриваются как самостоятельные бизнес-единицы.

Начнем погружение в проблемное поле.

Первый слой хаоса: что здесь сейчас хуже всего?

Работа началась с переписки в Telegram.

Я спросил: “Напишите, пожалуйста, что в вашем бизнесе хуже всего.”

И получил ответ: “Сейчас у нас самое «не проработанное» — это как доносить до клиентов какие результаты даёт сервис-дизайн.”

Фиксируем:

Стратег отличается от маркетолога тем, что видит всю цепочку создания стоимости. На первый взгляд проблема локализуется в маркетинговом блоке канвы Остервальдера. Соответственно, возможны четыре варианта:

  1. Результаты сервис-дизайна не решают злой актуальной проблемы.
  2. Результаты сервис-дизайна не попадают в сегмент.
  3. Для трансляции результатов сервис-дизайна используются неудачные каналы.
  4. Для передачи результатов сервис-дизайна используется неудачный тип отношений.

Менять четыре блока канвы Остервальдера — процесс долгий и дорогой. Нужна точная локализация. Тем более, проблема может лежать вообще в другой плоскости.

И мы договорились провести глубинное интервью.

Второй слой хаоса: глубинное интервью

Во время глубинного интервью проблемное поле расширилось. Я зафиксировал 22 симптома (вопросы и нежелательные явления).

Переносим проблемное поле в бизнес-модель и видим, что львиная доля вопросов и нежелательных явления сгруппирована в двух блоках: “Ключевые ресурсы” и “Взаимоотношения с клиентами”.

Отметим, что теперь проблемное поле охватывает не только Маркетинговый домен, но и Производственный.

Руководствуясь принципом экономии, продолжаем локализацию проблемы.

Концентрация в блоке “Взаимоотношения с клиентами” работает на гипотезу “Для передачи результатов сервис-дизайна используется неудачный тип отношений.” А сбои в блоке “Ключевые ресурсы” побуждают создать новую гипотезу “Для донесения результатов сервис-дизайна не хватает ключевого ресурса”. Будем рассматривать эти гипотезы в качестве основных.

Возможно, дело не в маркетинге, а в производстве?

Копаем глубже.

Третий слой хаоса: скрытые проблемы

Во время интервью я сделал два открытия.

Изучая сайт, у меня сложилось четкое представление: самое ценное — это крутая методология сервис-дизайна. Оказалось, что самое ценное — это системный подход и операционный бэкграунд.

Я смотрю на сайт глазами клиента и для меня эта ценность не очевидна. Где об этом можно прочитать? Пожалуй, я могу догадаться об этом в разделе “Эксперты” и “между строк”.

Если ключевую ценность не вывели на первый план, то принуждаете меня (потенциального клиента) самостоятельно разгадывать ребус. Скрытая ценность — оно вроде как есть, но “под звездочкой”, мелким шрифтом и в конце договора.

Скрытая ценность отвечает за такие симптомы как…

  • Если ценность скрыта, то возникает ценностный разрыв. В результате вы получаете возражение “Это дорого!”. Вы видите алмаз в футляре, а потенциальный клиент — только футляр.
  • Если скрытая ценность есть только у основателей, то передать эстафету в полном объеме невозможно. И невозможно построить самостоятельную структуру.
  • Не построив структуру вы вынуждены вести тренинги самостоятельно, хоть для вас это “пройденный этап” и вы “устали”.
  • Усталость формирует главную угрозу — выгорание.
  • Не создав структуру, вы не успеваете: “строить отношения”, “строить будущее” и формировать стратегический домен команды.
  • Скрытая ценность есть только у основателей, поэтому команда не чувствует своей весомости.
  • И поскольку ценность скрыта у основателей, не получается выстроить самостоятельные коммуникации для команды.
  • Скрытая ценность делает основателей узким горлышком для развития бизнеса.

На сайте сказано “в классическом бизнес-образовании этому не учат”, оказалось, что “мы встраиваемся в классическое бизнес-образование”.

Как квалифицированный клиент я предполагаю, что здесь задают конкурентную систему отсчета и предлагают сравнить программу с программой “классического бизнес-образования”. И сравнение, разумеется, будет выигрышным

Но это не так: сравнив, потенциальный клиент не увидит разницы. И придет в замешательство.

Ложная точка отличия отвечает за такие симптомы как…

  • Ложная точка отличия давит лидогенерацию и конверсию. Пример. На сайте производителя пельменей указано, что пельмени “без теста и мяса”. А когда читаешь состав там указано “тесто, мясо”. Обескураживает.
  • Слабая лидогенерация и конверсия ведет к тому, что вы не зарабатываете на обучении в частности и недозарабатываете в целом.
  • Если есть точка отличия, которая не работает, то “Непонятно в чем фишка”.
  • Отсутствие фишки оставляет вам только общее слово “сервис-дизайн”.
  • Ложная точка отличия не позволяет вам обыгрывать конкурентов, когда “Много обучения сервис-дизайну.”

Две скрытые проблемы отвечают за значительную часть проблемного поля.

Они позволяют развернуть основные гипотезы:

Остался шаг до истинной причины.

Четвёртый слой хаоса: истинная причина

Основатели рассматривают три направления деятельности как самостоятельные бизнес-единицы. Каждая бизнес-единица предполагает собственную цепочку создания стоимости и автономный центр генерации прибыли.

Однако, “Обучение” и “Government” этим требованиям не удовлетворяют. “Обучение” не приносит прибыль и не способно нанять для проведения тренинга экспертов-основателей по рыночной цене. А “Government” — это только нарождающееся направление деятельности.

Поэтому я создам одну цепочку создания стоимости для всего бизнеса.

  • Проекты — это единственный центр генерации прибыли, следовательно, ценностное предложение.
  • Government — перспективная целевая аудитория.
  • Обучение денег не зарабатывает, но дает хорошую конверсию в “Проекты”, следовательно, канал сбыта.

Единая цепочка создания стоимости позволяет смотреть на бизнес-единицы, как на единую агломерацию, а не изолированные города, разделенные тысячами километров.

Единая цепочка создания стоимости показывает, что канал сбыта “Обучение” существует изолированно от ценностного предложения “Проекты”.

На сайте есть блоки, связанные с проектами — “Эксперты” и “Статьи”. Но с позиции “Обучения” они выполняют поддерживающую / доказывающую роль.

А должно быть наоборот, потому что “Проекты” — это основной центр генерации прибыли.

Не “Мы обучаем крутому сервис-дизайну, а ещё делаем проекты”. А “Мы делаем крутые проекты, а ещё обучаем сервис-дизайну”.

Не “Обучающая компания, которая делает проекты”, а “Проектная компания, которая проводит обучение”.

Не “Теоретики, которые иногда практикуют”, а “Практики, которые обучают”.

Изоляция “Обучения” от “Проектов” отвечает за все сбои в системе.

  • “Проекты” — это скрытая ценность. Если в “Обучении” нет результатов проектной деятельности, то существенная часть ценности становится скрытой.
  • Если нет результатов проектной деятельности, то опыт сервис-дизайна становится недоступным и попробовать его можно только через проекты.
  • Если опыт недоступен и попробовать его сложно, то и донести ценность тяжело.
  • Закрывая доступ к опыту проектов, вы теряете способность доносить ценность сервис-дизайна.
  • Не показывая практические результаты доносить ценность сложно.
  • “Проекты” делают ложную точку отличия настоящей.

Все симптомы сведены к одной причине. Теперь, решив одну проблему, можно получить кумулятивный эффект.

Поставив диагноз, переходим к решению.

Базовое решение. Разрушить стену

По логике цепочки создания стоимости ценностное предложение “Проекты” должно транслироваться в канале сбыта “Обучение”. Нужно разрушить стену и накачать ценностью “Проекты” канал сбыта “Обучение”.

Клиенты “Проектов” платят за решение конкретных проблем, ликвидацию определенных “болей”. Об этом нужно рассказывать в канале и выводить на первый план.

Когда вы рассказываете о сервис-дизайне, вы несете благородную миссию, но не зарабатываете. В рассказ о благородной миссии нужно добавить “платёжеспособные моменты” и взять их нужно из “Проектов”, потому что сегодня это единственный центр генерации прибыли.

Учтем, что компания состоит из трех бизнес-единиц.

Производное решение. Трансфер результатов

Логика сохраняется, если мы смотрим с позиции трех автономных бизнес-единиц.

Нужен трансфер результатов из ценностного предложения “Проекты” в ценностное предложение “Обучение”.

Как изменится подход к обучению?

Не обучение сервис-дизайну, а обучение тому, как при помощи сервис-дизайна решать проблемы определенного класса (закрывать боли определенного типа).

Список “платежеспособных болей” нужно взять в ценностном предложении “Проекты”.

Самые платежеспособные результаты находятся в направлении “Проекты”. Не нужно доносить результаты сервис-дизайна вообще. Нужно доносить результаты реальных оплаченных проектов, интегрировав их в программу обучения.

Для повышения производительности по денежному потоку неважно какие результаты дает сервис-дизайн ВООБЩЕ. Важно за какие результаты платят клиенты “Проектов”.

Так вы возвращаете “результаты” в свою зону контроля.

Аналогичным образом нужно действовать при проектировании СБЕ “Government”.

Финалити. Ответы на вопросы

Мы начали с четырех гипотез, потом появилась ещё одна. Похоже, определился победитель. Проблема локализуется в блоке “Ценностное предложение” СБЕ “Обучение”.

Отвечу на ключевые вопросы с учетом новой информации.

Вопрос: Как доносить до клиентов какие результаты даёт сервис-дизайн?

Ответ: Вывести на первый план результаты проектной деятельности.

Вопрос: Как передать эстафету?

Ответ: Научить сотрудников воспроизводить результаты проектной деятельности.

Вопрос: Как сделать так, чтобы люди попробовали сервис-дизайн — сделать опыт доступным?

Ответ: Сделайте опыт проектной деятельности локомотивом обучения.

Вопрос: Как показать людям ценность сервис-дизайна?

Ответ: Покажите ценность проектной деятельности.

Стратегическое ядро. Перебрасываем мяч лидеру

Стратег по Тьюрингу пишет:

Кратко. Если вы работаете с проблемами — вы стратег, если с целями — лидер. Лидер идет к амбициозной цели и обнаруживает проблему. Стратег трансформирует проблему в задачу и возвращает лидеру. Лидер добавляет “стратегическую задачу” в общий план действий и поручает стороннику. Сторонник выполняет поставленную задачу, лидер принимает результат и приближается к цели.

Формируем стратегическое ядро:

  1. Причина сбоев в системе — изоляция “Обучения” от “Проектов”.
  2. Для повышения производительности по денежному потоку нужно обеспечить трансфер результатов из ценностного предложения “Проекты” в ценностное предложение “Обучение”.
  3. Для этого нужно: (а) Выявить “платежеспособные моменты” ценностного предложения “Проекты”. (б) Интегрировать “платежеспособные моменты” ЦП “Проекты” в ЦП “Обучение”. (в) Провести переподготовку сотрудников с упором на передачу проектного опыта.

Связываем ядро с майндсетом лидера:

Финальный аккорд. Ищем конфликт интересов. Стратегия препятствует реализации замысла лидера? Нет! Стратегия работает на реализацию замысла! Можно отправлять лидеру.

Спасибо за внимание! Телеграм-канал сериала “Стратег по Тьюрингу”.